分拆风暴平息之后，TCL控股跟小米和苏宁一起，踏上另一艘船，开始寻找自己的新航路。
采访丨《中国企业家》记者 王芳洁 王雷生 文丨王雷生 编辑丨马吉英
头图来源丨被访者供图
分拆尘埃落地。
4月24日，王成现身北京，他的身份转换成了新重组成立的TCL实业控股（广东）股份有限公司（简称TCL控股）的CEO。
他即将面对的，是5年冲刺2000亿营收的目标。
TCL控股脱胎于1981年创立的TCL集团。后者的业务曾囊括了电视机、电话、手机、空调、冰箱等产品，以华星光电、华显光电为主的显示面板产品而闻名全国。
2018年底，筹划良久的TCL集团董事长兼CEO李东生动手分拆，包括电视、空调、手机等智能终端、产业园等业务被分拆给了TCL控股，作价47.6亿元。
此举引发一场轩然大波，舆论纷纷质疑2018年营收超过700亿元的被分拆业务，交易对价如此之低，甚至李东生还因此被扣上了“贱卖资产”的“罪名”。
李东生没有预料到市场会有如此激烈的反应。他召开发布会向媒体、公众和投资人解释，又动用自己的人脉资源找来资金，最终使交易方案在2019年1月7日获得通过。
不少熟悉的公司出现在TCL控股的股东名单上。除李东生及高管团队外，还包括苏宁易购、中信产业基金、中信资本、惠州市国资委。2019年1月，小米集团也从二级市场上大笔购入了TCL集团和TCL电子的股份，这意味着雷军也入局其中。
4月17日TCL控股的挂牌仪式上，苏宁易购、小米等公司代表均出现在仪式上。“二次创业”，4月17日，兼任TCL控股董事长的李东生抛出了这一概念。尽管这个标签曾被很多企业用至泛滥，但这一次，李东生看上去相当认真。
根据计划，TCL控股的目标被定为在5年内实现2000亿元的营收。对于新公司而言，这样的压力可谓巨大。
TCL集团发布的年报显示，在2018年整个TCL集团实现营业收入1133.6亿元。而在分拆之后，纳入到TCL控股的TCL电子、家电集团、TCL通讯、通力电子四大主力业务2018年总营收为747.7亿元。
在这四大主力业务中，TCL电子主营为电视机，家电集团的主力产品是空调、冰箱、洗衣机等，TCL通讯包括TCL、阿尔卡特和黑莓三个品牌的手机硬件，而通力电子则主营包括智能音箱等音视频产品。其中，不少业务都是市场业已成熟，竞争激烈。
新成立的TCL控股在探索着自己的路径。3月12日的TCL春季发布会上，王成宣布以“AI（人工智能）×IoT（万物互联）”为核心的产品矩阵，全面进入人工智能和物联网领域。
新战略与目标的背后，组织变革也在新公司内部快速发生。分拆带来的风暴平息之后，踏上另一艘船的TCL控股，开始寻找自己的新航路。
变革正在发生
2000亿目标定下后不久，王成与一位出去创业的老同事聊了一次天。
王成问老同事出去创业后有什么感受，这位曾经只负责研发工作的同事告诉他，“创业之后我变得全能，突然发现自己甚至也会做HR，所有潜能都被调动起来了。”
王成很感慨。4月25日，三个小时的媒体沟通会上，他数次提及这次谈话，这也无意中成为王成激励自己和团队的范本。题外之意是，如果激发起团队的潜能，完成2000亿元的目标将不成问题。
为了让中高层管理者真正被激发调动起来，李东生导演的第一个重头戏便是“合伙人计划”。
在新成立的TCL控股中，一些身居要位、“过去用岗位绩效证明过自己能力和价值观的员工”被邀请加入合伙人计划。“并不是什么岗位就一定有成为合伙人的机会，是评估之后定向邀请，自愿参与。”王成说。
即便收到邀请，加入合伙人计划也并非易事。需要参与者自己出钱购买一部分股份，“而且出钱金额和比例比较高，超出了一个打工者的极限，得想各种办法，压力很大，必须出业绩”。
一些具体的利益分享措施仍在探讨之中，比如，如果整个团队或者公司业绩非常好，可能还有一些更高比例的分享。
而为了保证合伙人能进能出，TCL控股每年都会对合伙人进行评估，如果出现退休、违规或者没有为公司持续创造价值，合伙人要进行退出。合伙人若是没有干满3年，就不能享受到增值收益。
“整个机制形成的合伙人池是变化的。”王成说，“我们希望合伙人看到3年之后，不是光看今天收益，更多往长远的竞争力、长远的业绩追求和战略目标去努力。”如今，TCL控股的合伙人计划已经有30多人参与。
这一计划实际上类似于上市公司的股票激励计划。事业合伙人制也曾被万科集团运用，2014年，万科35000多名员工中的1320名成为事业合伙人，再配合以跟投制度等，保证了万科在随后几年的业绩表现，甚至在经历宝万之争时公司依然运转正常。
TCL控股也在试图通过这样的计划激发每个人的二次创业热情，但是被激励的30多人相对于6万多人的总数而言（公告显示重组后员工数量由9万人减至3万人），比例接近于1/2000，更多中层以上的员工能否因此而被激励，尚且未知。
激励制度之外，组织变革也在内部被推动。王成认识到，“如果我们定下来一个业务上的策略，但是组织又不去支持这个业务策略，目标肯定达不成”。
组织建设围绕五个方面展开，第一是建立组织形式，第二是流程的优化，第三是IT信息化，第四是人才国际化，第五则是考核和激励体系。
在这其中，一个重要的改变是技术与产品的融合，进行通用能力的平台化，将曾经在各个部门的资源聚拢到一起，解决原来黑色家电、白色家电、通讯等事业部各自为战、各自控制采购产销等缺少沟通衔接的问题。
例如将电视部门在显示技术上的能力平台化后，赋予各个家电品类产品，保持技术统一性的同时，也保持了用户体验的统一性，减少资源的浪费。
建立中国营销本部后，以往分散的销售公司，比如北京彩电销售分公司、北京空调销售分公司等被整合成北京商务中心，全国30个分公司全部进行了转型。
海外业务中心升级成为海外业务本部。以往在运营众多海外市场业务时，王成发现当面对在资源投入力度、产品需求、规格、供应链、上市周期、品质管控等各方面都存在差异化的市场时，需要流程相应的进行调整。
